Genèse de la transformation

L’entreprise est un corps vivant, qui doit sans cesse s’adapter à un environnement changeant. Les technologies d’information sont évidemment un des leviers de cette transformation.  Selon une étude de Capgemini Consulting (*) qui a interrogé 125 patrons européens, il existe pourtant un fort hiatus chez les dirigeants entre l’envie d’opérer ce changement, qui est présent chez 86% d’entre eux et la compétence qu’ils estiment avoir en la matière : 30% seulement d’entre eux s’estiment aptes à cette mission. Comme les élans de modestie sont plutôt rares chez les managers, penchons-nous sur ce problème.

Première question : quelles sont les origines les plus fréquentes de ces grands programmes de transformation ? Réponse de Capgemini Consulting : l’accroissement de la compétition internationale (44%), les mouvements de consolidation (34%) et la compétition accrue sur le marché domestique (34%). Rien de bien neuf. Néanmoins, le profil de ces chantiers a légèrement changé : très axés, pour ne pas dire focalisés,  il y a quelques mois sur la réduction des coûts, ils s’orientent maintenant davantage sur les opportunités de croissance, notamment dans les pays émergents.
Deuxième approche, plus méthodologique : quelle est la nature des projets de changement ?  Le cabinet de conseil en voit deux grandes catégories. D’’une part, des programmes de rupture qui veulent aller vite, se traduire dans des résultats à moins de deux ans ; exemple typique : une fusion – acquisition, un outsourcing fort, voire un offshoring ; à un moindre degré, on peut ranger dans cette catégorie les restructurations ou les virages stratégiques. D’autre part, des programmes d’optimisation soit sur la chaîne globale de valeur, soit sur l’amélioration transverse des performances. Et, bien sûr,  c’est là qu’il faut classer tout ce qui concerne la refonte du système d’information.
Le résultat, lui, n’est pas à la hauteur des espérances mis dans tous ces grands projets de transformation : près d’un patron sur deux estime que les objectifs initiaux n’ont pas été atteints et quatre sur dix déclarent avoir du mal à faire accepter le projet par les collaborateurs. A la limite, les patrons pensent pouvoir convaincre plus facilement les actionnaires que les managers ! En fait, dans le détail, on s’aperçoit que c’est principalement le dispositif d’accompagnement qui est jugé défaillant, plus que le process lui-même:  communication, formation, sensibilisation, autant d’étapes indispensables qui sont souvent sacrifiées, faute de temps et de ressources.  D’où les dommages collatéraux classiques, qui tournent en cercle vicieux : dérapage des délais, donc des coûts, mécontentement, démobilisation, etc. 
Une fois de plus ce n’est pas l’outil ni la technique qui sont au banc des accusés mais plutôt les relations humaines et la communication. Voilà au moins un chantier bien identifé !
(*)01blog.fr/études