Service Client 2.0, le nouveau marketing

[Traduction libre d’un « white paper » de Peppers  & Rogers : « The Boomerang Effect »]
Tout le monde a bien compris que le web a bouleversé l’industrie et le commerce puisqu’on peut désormais tout y trouver, du mp3 à la tondeuse à gazon. Mais ce qui est moins perceptible, c’est à quel point le client, informé, sûr de lui et de ses choix, compte sur le fournisseur pour répondre à ses demandes et à ses besoins. Via le web, il a un accès direct à la marque et il attend d’elle de lui fournir online, instantanément, l’information qu’il cherche.

tag technorati : CRM marketing service client

Il respecte cette marque, il lui fait plutôt confiance : à elle de ne
pas le décevoir. Les entreprises qui ont compris cette situation
forment leur personnel à traiter le client comme un actif inscrit au
bilan, non comme un problème à résoudre. Elles ont reconstruit leur
site internet, leur gestion d’e-mail , leur centre d’appel et leur
service après-vente pour en faire une source d’opportunités. Un
investissement rentable.

Entre 1999 et 2006, les ventes sur internet ont grimpé au dernier
trimestre de 5,3 milliards de dollars à 33,9 Md$. Autre chiffre
étonnant : il se passe en moyenne 34 heures et 19 minutes entre le
moment où un acheteur visite un site de e-commerce pour la première
fois et le moment où il achète !... Et dès qu’il a acheté un produit de
marque, il fonce sur le site de cette marque : c’est l’effet boomerang
du web, le distributeur renvoie au fabricant. Peu importe où et chez
qui ils ont acheté le produit, les clients veulent du service en
provenance directe du fournisseur, même si c’est un de ces petits
fournisseurs comme le e-commerce a su en mettre en scène. La qualité
attendue du service n’a plus aucun rapport avec la taille du
fournisseur. Si vos produits sont vendus sur internet, ayez le service
à la hauteur !
Ce service new look fourni par le fabricant est particulier : il ne
s’agit plus de faire de l’over-selling comme le font certains sites de
ventes. C’est un service global qui doit faire aussi bien de
l’avant-vente que de l’après-vente. L’information produit doit être
omni-présente : les acheteurs potentiels on-line d’appareils photos
numériques ont visité les sites des vendeurs (73%) mais aussi ceux des
fabricants (68%).

D’où quatre conseils de Peppers & Rogers Group :

1. Utilisez judicieusement les données que vous recueillez

Une
relation directe avec ses prospects et clients permet de traiter
beaucoup d’informations de manière quasiment gratuite. Le fabricant de
robots iRobots sait répondre de manière automatique à 97% des questions
posées sur son site par ses 500 000 visiteurs mensuels. Les fiches
clients accessibles online par le call center ont diminué de 30% le
nombre d’appels. Et, de manière proactive, sur ses clients et prospects
référencés et donc intéressés, iRobots envoie environ 1 million de
messages par mois.

2. Adaptez le channel on-line aux besoins
Une étude montre que 95% des gens (adultes) estiment qu’une expérience
satisfaisante d’un service client d’un fabricant suffit à recommander
cette marque à un collègue ou ami. Et 85% disent qu’une telle
expérience les incite à continuer les achats de cette marque. Une des
clés est de comprendre comment vos clients ont envie de communiquer
avec vous et d’adapter vos channels en conséquence. Par exemple,
suivant les cas, il vaut peut-être mieux investir dans des logiciels 
de gestion de connaissances que dans un effectif supplémentaire du
call-center. Le processus client devient dynamique (l’information
change en fonction du contexte), mis à jour, adapté à chaque cas.

3. Jouez la complémentarité des channels
Le multicanal s’enrichit des deux côtés : des marques historiques
d’hypermarchés comme Wal-Mart investissent le web avec agressivité
tandis que des pure players ouvrent des agences ou des dépôts.
Equilibrer ce processus multicanal n’est certes pas facile mais cela
doit se faire toujours dans l’intérêt du client : selon les cas, le
client cherche on-line et achète en magasin ; ou bien il se fait livrer
; où il passe en magasin pour jeter un coup d’œil et achète plus tard
on-line… Il faut aussi penser à des technologies comme la RFID qui
améliorent le rapport fabricant-distributeur et même le lien
client-marque : plus besoin par exemple de remplir on-line de longs
formulaires pour s’inscrire au service après-vente, la puce envoie
toutes les infos !

4. Le client est une source d’innovation
Tout n’est pas gagné pour autant : dans le domaine de la santé par
exemple, dans une enquête récente, 75% des répondants voient dans
internet une source fiable d’informations sur les maladies et les
médicaments mais 4% seulement effectuent cette recherche sur les sites
des fabricants !
La tendance naturelle de l’internaute est de voir d’abord dans un site
de marque une source d’informations de type marketing plutôt que de
renseignements incontestables ou de faits avérés. D’où la tendance des
marques à ouvrir leur site aux commentaires et réactions, ce qui est un
processus intéressant mais délicat à gérer. Mais la tendance est
irréversible : il faut créer des communautés avec ses clients. Ainsi
s’instaure la nouvelle relation « symbiotique ». 

Eloge de la simplicité dans les DSI

Eloge de la simplicite
Vidéo envoyée par lfone

Titre emprunté à Valérie Boisgelot, de l'Institut Emergences

tag technorati : video chronique

Richard Rumelt, stratège de la stratégie : « Repérez les changements ! »

Gourou parmi les gourous, Richard Rumelt est professeur de stratégie à l’UCLA’s Anderson School of Management. Extraits de son interview publiée récemment par McKinsey.
1 . Distinguer plan et stratégie
La plupart des plannings stratégiques ne sont que des plans, pas des stratégies. Il faut séparer les plans, budgets et autres allocations de ressources du travail purement stratégique.
2. Identifier les changements
La seule clé de succès est d’identifier les changements dans son environnement : technologie, besoins des consommateurs, réglementations, prix des ressources, comportement des concurrents, etc. et d’essayer d’en profiter vite et bien. Le problème est que ces changements n’arrivent pas à date fixe emballés dans des paquets cadeaux !

tag technorati : stratégie management

Prenez le marché de la 3G : comme le souligne Clayton Christensen
(professeur de la Harvard Business School, auteur de la théorie de la
technologie disruptive), beaucoup de technologistes surestiment ses
capacités ou ne les placent pas au bon endroit. Ne faudrait-il pas
s’intéresser davantage aux applications mobiles à débit moyen comme la
reconnaissance vocale et la recherche géo-localisée plutôt qu’au haut
débit qui focalise toute l’attention ?
3. Une posture de prédateur
La bonne stratégie, dans un monde incertain et complexe, c’est prendre
la bonne position au bon moment. Et c’est forcément risqué sinon il
suffirait de faire tourner des modèles Excel ! Si vous voulez de la
certitude et de la clarté, attendez que les autres prennent les bonnes
positions. Ainsi vous saurez ce qui marche mais ce sera trop tard pour
en profiter.
J’ai demandé à Steve Jobs, après son impressionnant retour à Apple,
quelle était sa stratégie face au quasi-monopole Wintel et il m’a
répondu : « J’attends le prochain gros truc (« the next big thing »). 
Il faut adopter une posture de prédateur et saisir toute opportunité,
agir pas forcément le premier mais parmi les premiers et mieux que les
autres.

4. Mixer les savoir-faire
C’est souvent la combinaison de plusieurs compétences qui au départ
n’ont rien à voir entre elles qui crée le succès.  L’ipod est né chez
des gens qui connaissaient bien plusieurs mondes : les loisirs, la
musique, le software et le hardware, le web. Dans chaque domaine, on
connaissait des spécialistes bien plus forts qu’eux mais ils ont su
trouver le bon mix.

5. Du statique au dynamique
La théorie, la recherche en stratégie se sont jusqu’à présent beaucoup
focalisées sur des critères statiques : avantage compétitif, cœur de
métier, part de marché, ticket d’entrée, échelle, culture d’entreprise,
et. Le problème est que dans le business les choses changent plus vite
que dans la géologie, ça se compte en mois ou années plutôt qu’en
millénaires. Il faut passer à une vision dynamique de la stratégie :
comment tel changement affecte telle industrie ? Sera-t-elle plus ou
moins concentrée, intégrée ? La différentiation se fera-t-elle
davantage par le produit ? Le marché va-t-il se segmenter ? Comment je
vois ce marché dans dix ans, en fonction de ce que je sais des désirs
des consommateurs et des technologies disponibles ? Ai-je identifié les
lignes de force de l’économie ? Ma stratégie va-t-elle les utiliser ou
les combattre ?

6. Repenser les métaphores
Il faut s’exercer à réfléchir différemment, au-delà des préjugés : par
exemple, beaucoup d’analystes surestiment l’importance de la taille, de
l’échelle et sous-estiment l’inertie des acheteurs. Alors, tenons-en
compte et essayons ainsi de redéfinir nos prévisions sur ces nouvelles
bases.
Un autre exercice utile est de repenser les métaphores. Par exemple,
pendant le boom des télécoms de 1997 à 2000, on a voulu assimiler le
modèle de développement de la fibre optique à celui des
microprocesseurs, en appliquant une foi de plus la loi de Moore. La
fibre devait révolutionner les télécoms comme les puces ont
révolutionné le PC.
Mais la comparaison n’était pas bonne : une surcapacité de débit a un
effet différent d’une surcapacité de CPU, parce que le réseau est une
ressource partagée, donc toute surcapacité peut être exploitée
immédiatement et faire baisser les prix pratiquement jusqu’à zéro.
Alors que la surcapacité du PC a un effet beaucoup moins important sur
les prix , parce qu’on ne peut pas l’utiliser, il n’y a pas de marché
pour utiliser cette surcapacité. Résultat : on paye toujours un certain
prix pour acheter un PC !

7. Le « déni de valeur » , outil stratégique
J’utilise un autre outil que j’appelle les« déni de valeur ». Il y a
des produits et des services qui sont concevables et voulus par les
consommateurs mais qu’on ne trouve pas sur le marché. Par exemple le
ticket d’avion qui garantit que votre bagage ne sera pas perdu, cela
n’existe pas, quel qu’en soit le prix. Et pourtant, il y a certainement
un prix à partir duquel une compagnie aérienne pourrait le garantir et
le consommateur serait prêt à le payer. Un déni de valeur est toujours
une opportunité de business. Tout changement, toute innovation crée en
même temps des niches de dénis de valeurs.
Exemple : les gens achetaient de la musique à la carte et stockaient 10
000 chansons sur leur ordinateur. Mais cette musique n’était pas
portable. Alors sont nés les lecteurs mp3 et les iPod. Ensuite ils ont
voulu les connecter à leur chaîne hi-fi. ET là, encore un nouveau déni
de valeur : ils se sont rendus compte que la compression mp3 donne un
son moins bon que le CD. Donc ce business n’est pas fini !

8. « A small group of smart people »
Les bonnes réflexions stratégiques sont toujours issues de petits
groupes de gens intelligents: « a small group of smart people ». La
perspicacité, le discernement (« insight ») en stratégie, c’est comme
trouver la solution d’un puzzle. Et pour ces petits groupes, pas
question de faire des présentations Power Point ! Entre faire des
listes à puces et écrire deux paragraphes réfléchis, il y a une grosse
différence !

9. Spécialisation plutôt que diversification
Mes premières recherches en stratégie ont montré que des entreprises
relativement spécialisées étaient plus performantes que celles très
diversifiées. Ce qui était contraire à la théorie financière qui veut
qu’on réduise les risques en se diversifiant. C’est l’inverse du
business : les start-up , entreprises à plus gros potentiel, sont aussi
les plus risquées et elles sont les plus spécialisées. Les entreprises
ne se mettent à se diversifier que lorsqu’elles commencent à piétiner
dans leur croissance initiale. Elle se retrouvent soudain avec plus de
cash-flow qu’elles ne savent en faire.
Plus une entreprise grossit et se diversifie, plus elle accumule des
effets de bord d’improductivité et garde des activités historiques non
rentables. Dans la carrière des managers des grandes organisations, il
est très mal vu de vouloir couper les mauvaises herbes, stopper des
activités, surtout quand c’est dans le jardin des collègues. Résultat :
c’est souvent quand une entreprise est reprise par un fonds privé que
ce fonds opère ces changements avant de la remettre en Bourse.

10. Prendre de la distance par rapport à la Bourse
L’autre problème est bien sûr la pression du cours en Bourse sur les
PDG. Or on sait bien que la majorité des fluctuations des cours en
Bourse n’a rien à voir avec les décisions stratégiques des patrons. Un
ingénieur dirait que le ratio signal-bruit est très faible. De plus,
les cours changent surtout selon les prévisions, plus que selon les
performances. Votre cours ne va pas augmenter parce que vous annoncez
un profit. Il ne va augmenter que si vous annoncez un profit supérieur
aux prévisions ! Et si votre profit n’augmente pas autant que prévu,
votre cours va s’effondrer ! Un bon patron doit donc pouvoir prendre de
la distance avec tout cela.

11. L’ambigüité pour le patron
La vraie qualité de patron, c’est de pouvoir diviser une stratégie en
objectifs atteignables par ses collaborateurs. C’est à la lui de
prendre en charge la plus grosse part d’ambigüité de la situation et de
ne donner aux autres que les consignes les moins sibyllines possibles.
Le vrai lieu du succès (et de l’échec) n’est pas l’entreprise, mais la
business unit. Le rôle de la corporate, du senior management central
est de fournir aux business units les ressources et les compétences
dont elles ont besoin pour se développer sainement, c’est la «
resource-based view ».
Les nouvelles règles ? On devient bon en agissant. On créé sa
compétence en faisant des paris. On gagne ces paris en fournissant au
bon moment les bonnes ressources qui vont développer les bonnes
compétences, ce qui implique de garder une bonne dose d’internalisation…

Everyday's Customer Champion: le nec plus ultra du one to one

A force de faire du marketing one to one de plus en plus pointu, il fallait bien que cela arrive: on a créé un nouveau concours, le "Everyday's Champion Client" , le "Champion du Client de Chaque Jour" et c'est vous qui le désignez, votre coiffeur qui est le seul à comprendre votre chevelure, votre facteur qui vous sourit même quand il apporte un recommandé des Impôts,le livreur de pizzas qui apporte la bonne pizza à l'heure avec une facture normale, etc. A chaque jour son champion. Comme ça, on est sûr de faire plaisir à tout le monde et de ne louper personne.

C'est le très sérieux spécialiste du marketing 1to1.com qui lance ça, ce n'est pas une blague.

A vous de jouer!

Ca se passe ICI. 

tag technorati : marketing one to one CRM

Ce que les patrons de business exigent de l’informatique

C’est la dernière étude IDC qui le révèle : les patrons
d’entités business passent de plus en plus de temps sur les problèmes IT, jusqu’à
45% du temps par exemple dans le manufacturing.
Ils sont plutôt contents de
leurs relations avec leurs directeurs informatiques.
Un point clé à retenir :
les responsables métiers voient dans l’informatique surtout sa capacité à
satisfaire leurs besoins plutôt que sa producitivité  (« efficacy » plutôt que « efficiency »).

La qualité se mesure sur deux critères prioritaires  : continuité de
service et satisfaction utilisateur.
Une demande forte : plus de 60% des business managers veulent
voir leur entreprise investir davantage en IT. Bonne nouvelle pour les fournisseurs et les intégrateurs!

Les riches leçons du low cost

[extrait d'un éditorial à paraître dans 01 DSI]
Le client était roi, il est devenu dictateur , estime le consultant Ralph Hababou dans son nouveau livre « Service Gagnant » (First Editions). Désormais, ce client est un fan d’ordinateur et d’internet, il a appris à comparer et à compter et il adore les casseurs de prix. Du coup, que devient le service quand le prix semble si prégnant ? Telle est la question à laquelle le livre tente de répondre.

La stratégie de nombre de repreneurs d’entreprises semble se résumer à
couper les coûts (cost cutting) au maximum pour fabriquer des produits
moins chers. Erreur! A
agir ainsi, on tranche aussi dans l’image et le capital immatériel.  «
Il faut que nos produits aient un sens, dit-il, qu’ils soient porteurs
de valeurs » Que met en avant  le patron de Toyota qui a ravi à General
Motors la première place mondiale ?  Parle-t-il de bas prix ou de
ventes massives ? Non, il dit : « Nous produisons des véhicules de
qualité, respectueux de l’environnement et conçus pour un marché local.
» Lorsque les majors se plaignent du piratage des fichiers musicaux sur
internet, soi-disant parce que les jeunes ne voudraient pas payer, elles oublient qu’en même temps le marché des sonneries de
téléphone a explosé, il dépasse le marché des singles. Et
ces mêmes jeunes changent de sonneries plusieurs fois par semaine, ls sont prêts à débourser plusieurs euros à chaque fois.
On veut
bien payer pour ce qui nous plait, nous rend service et nous est
délivré immédiatement, telle est la nouvelle règle.
Certes, l’explosion
des nouvelles technologies a fait naître une industrie du low cost dans
quasiment tous les secteurs : compagnies aériennes, tourisme,
coiffeurs, fleuristes, journaux, loisirs, ameublement, ventes sur
internet, voitures, hard-discount…  Mais ici aussi, le service fait la
différence ! Et quand le bas prix n’est accompagné d’aucune attention,
la faillite n’est pas loin !
Le low-cost  n’est qu’un révélateur d’une
activité où l’offre était trop complexe, chère, peu lisible et associée
à un service qui n’en était pas un. Même dans des secteurs
hyper-concurrentiels comme la grande distribution, on peut encore se
distinguer : Auchan est le seul à vous rembourser la différence si le
prix du téléviseur que vous avez acheté baisse dans les semaines
suivant votre achat.
Et, en plus, le low-cost pousse à innover : dans
les compagnies aériennes à bas prix, on vend (c’est payant !) des
sandwichs faits avec du pain scandinave, parce qu’il ne fait pas de
miettes et économise le temps de ménage.
Les technologies nous aideront
à mieux servir le client, c’est sûr, mais il faudra d’abord savoir ce
qu’il veut, selon les neuf tendances relevées par Ralph Hababou :

1. je
   veux tout, tout de suite ;


2. parce que je suis unique ;


3. j’en veux pour
   mon argent ;


4. je veux être rassuré ;


5. je veux qu’on me simplifie la vie ;


6. je veux pouvoir zapper ;


7. je veux pouvoir réclamer si je suis mécontent
   ;


8. j’en veux toujours plus ;


9. et je veux aussi sauver la planète et aider
   les autres.

Simple, non ?
source image

Ethique et TIC

C'est le titre de ma chronique parue dans les Echos du mercredi 6 juin 2007.

A lire ICI sur les site des Echos, tant que c'est en ligne.

Verbatim des DSI

La rédaction de 01 Informatique a réuni une vingtaine de DSI (directeurs des systèmes d'information), promus rédacteurs en chef d'un jour. Ce sont eux qui ont rédigé le numéro 1907 à paraître vendredi 1er Juin.

La conférence de rédaction fut animée et ils se sont beaucoup exprimés. Voici quelques-uns de leurs verbatim.

- sur la qualité de service
« Chez notre partenaire à Pékin, quand un utilisateur a  son PC en panne, il le prend lui-même sous le bras et l’emporte au service informatique. » Fabrice Noël (Sodexi)
« Un DSI est forcément schizophrène : il doit satisfaire à la fois la direction générale pour qui tout doit être bien organisé et les utilisateurs qui réclament souplesse et réactivité. » Jean-François Nouveau (Mazars)

« Il faut élaborer la charte de qualité de service avec les
utilisateurs : ainsi, quand ils demanderont un PC, ils sauront que ça
ne se fait pas forcément dans la minute qui suit. » Marie-Hélène
Charlier (Lagardère Active)
«  Les contrats SLA ne sont pas
suffisants : on travaille beaucoup sur l’optimisation mais on prend
rarement en compte les modes dégradés qui permettent pourtant d’assurer
la continuité. » Philippe Rouaud (France 3)
« La qualité de service, parfois, est subjective : c’est le ressenti des utilisateurs. » Louis-Philippe Nivain (parcours.fr)
- sur le développement durable
«
Combien de DSI savent ce que coûte réellement l’électricité d’un
serveur ?... C’est  70 euros par an pour 500 Watts. » Pierre Gressier
(Canal Plus)
« L’informatique est responsable de 2% des émissions de
CO2 : les DSI ont un rôle important à jouer, d’autant que
l’informatique peut aussi aider les autres industries à réduire les
émissions nocives. » Patrick Blum (Essec)
« Electricité, papier,
salles serveurs, télégestion des bâtiments : le « green IT » est
présent partout chez nous ; on a même créé un bâtiment à énergie
positive : il en produit plus qu’il n’en consomme : » Christian
Grellier (Bouygues Immobilier)
« Le demande « green » vient de
partout : actionnaires, DG, utilisateurs, clients. C’est aussi un bon
moyen de faire adhérer les collaborateurs à un projet global
d’entreprise. » Isabelle Ily Weisbecker (Etam)
« Jeter un serveur
au bout de trois ans simplement parce que sa garantie s’arrête, ce
n’est pas très logique : il peut encore servir longtemps! »
Louis-Philippe Nivain (parcours.fr)

- sur le logiciel
« Changer de messagerie n’a pas beaucoup
d’impact mais tout le monde le voit ; changer de PGI a un gros impact
pour l’entreprise mais tout le monde ne le voit pas. » Laurent Goffinet
(Eliokem)
« Les packages décisionnels orientés métiers, tout le
monde en parle, on a essayé mais on a été obligé de tout redevélopper
nous-même. » Philippe Agazzi (CMS Francis Lefebvre)
« Le seul décisionnel massivement utilisé, c’est Excel » Didier Lambert (Essilor)
«
Une bonne messagerie peut remplacer avantageusement certains modules de
PGI, à condition d’avoir des fonctions de sécurité, de cryptage et
d’accusé de réception. » Paul-André Lagrange (Mairie de Sartrouville)
« Avec les douanes françaises,  pourtant très exigeantes sur les
procédures, on a réussi à mettre en place un échange de documents
dématérialisés basés sur une simple messagerie. » Fabrice Noël (Sodexi)

« On n’a pas forcément besoin d’un PGI pour saisir à la source une simple demande d’achat. » Laurent Goffinet (Eliokem)
- sur la gestion des compétences et l’externalisation
« A-t-on besoin en interne d’un centre de compétences Java ? La réponse
est non : on l’a mis à l’extérieur. » Edouard Odier (Air France KLM)
« Une PME face à un gros infogéreur, ça ne fait pas le poids. » José Munoz (PCAS)
« Dans les contrats d’infogérance, ce qu’on n’étudie jamais assez,
c’est : comment je sors du contrat ? » Philippe Agazzi (CMS Francis
Lefebvre)
« La monoculture techno-science des DSI est un frein à
l’ouverture de notre métier : pourtant,  un agrégé de grammaire est au
moins aussi logique qu’un agrégé de mathématiques. » Didier Lambert
(Essilor)
« Quand on infogère, on reste garant du service rendu,
vis-à-vis de la DG et des utilisateurs. Mais la DSI ne s’en rend pas
toujours compte » Marie-Hélène Charlier (Lagardère Active)
- sur la communication
«
EADS a développé un processeur à neuf cœurs ; ils ne l’ont pas appelé
Power Nine, parce qu’en allemand, ça veut dire : le pouvoir de dire non
». Edouard Odier (Air France KLM)
« La communication de crise aide aussi à améliorer la perception de la qualité. » Pierre Gressier (Canal Plus)
« Sur les CV américains, on voit apparaître deux nouvelles lignes : le
nombre de contacts mySpace et le rating eBay. » Didier Lambert (Essilor)

L'informatique transforme les métiers

L'informatique transforme les métiers
Vidéo envoyée par lfone

Editorial de Luc Fayard à paraître dans 01 Informatique

Logistique et sourcing : mission stratégique

Globalisation d’un côté, avancées technologiques de l’autre:  les problématiques de la logistique, du sourcing et de l’externalisation sont sur le devant de la scène. Rajoutez-y des mouvements de fond comme la transformation des besoins des consommateurs, la pression sur l’environnement, les contraintes réglementaires et vous vous retrouvez devant des conditions de marché et de business totalement nouvelles. Du coup, selon une étude de AT Kearney, le supply management devient crucial et les fournisseurs de ces solutions soumis à des exigences particulières de la part des entreprises.
La liste des meilleures pratiques en la matière :

1. développer des stratégies de sourcing à moyen terme, par catégories , par zone géographique;


2. définir la short-list des meilleurs fournisseurs ;


3. concevoir et gérer de véritables réseaux internationaux de fournisseurs capables de livrer en parallèle ;


4. mettre en œuvre un système collaboratif global, à la fois interne et externe.

Les zones géographiques en pointe : la Chine, l’Inde et le Brésil, préférés par les Nord-Américains; l’Europe de l’Est, prisée par les Européens. Dans les cinq ans, les Nord-Américains vont diminuer leur sourcing local de 20% (de 57,3% à 45,8%) tandis que les Européens de l’Ouest vont le réduire de 42% (de 43,8% à 25,6%).
Critères de choix: le prix n’est plus le seul argument, la qualité des prestations et leur contribution au haut de bilan rentrent aussi en ligne de compte. La relation entre client et prestataire n’est plus la même : elle devient un partenariat stratégique.
[extrait d'un éditorial de 01 Informatique, 11 mai 2007]
source dessin

Genèse de la transformation

L’entreprise est un corps vivant, qui doit sans cesse s’adapter à un environnement changeant. Les technologies d’information sont évidemment un des leviers de cette transformation.  Selon une étude de Capgemini Consulting (*) qui a interrogé 125 patrons européens, il existe pourtant un fort hiatus chez les dirigeants entre l’envie d’opérer ce changement, qui est présent chez 86% d’entre eux et la compétence qu’ils estiment avoir en la matière : 30% seulement d’entre eux s’estiment aptes à cette mission. Comme les élans de modestie sont plutôt rares chez les managers, penchons-nous sur ce problème.

Première question : quelles sont les origines les plus fréquentes de ces grands programmes de transformation ? Réponse de Capgemini Consulting : l’accroissement de la compétition internationale (44%), les mouvements de consolidation (34%) et la compétition accrue sur le marché domestique (34%). Rien de bien neuf. Néanmoins, le profil de ces chantiers a légèrement changé : très axés, pour ne pas dire focalisés,  il y a quelques mois sur la réduction des coûts, ils s’orientent maintenant davantage sur les opportunités de croissance, notamment dans les pays émergents.
Deuxième approche, plus méthodologique : quelle est la nature des projets de changement ?  Le cabinet de conseil en voit deux grandes catégories. D’’une part, des programmes de rupture qui veulent aller vite, se traduire dans des résultats à moins de deux ans ; exemple typique : une fusion – acquisition, un outsourcing fort, voire un offshoring ; à un moindre degré, on peut ranger dans cette catégorie les restructurations ou les virages stratégiques. D’autre part, des programmes d’optimisation soit sur la chaîne globale de valeur, soit sur l’amélioration transverse des performances. Et, bien sûr,  c’est là qu’il faut classer tout ce qui concerne la refonte du système d’information.
Le résultat, lui, n’est pas à la hauteur des espérances mis dans tous ces grands projets de transformation : près d’un patron sur deux estime que les objectifs initiaux n’ont pas été atteints et quatre sur dix déclarent avoir du mal à faire accepter le projet par les collaborateurs. A la limite, les patrons pensent pouvoir convaincre plus facilement les actionnaires que les managers ! En fait, dans le détail, on s’aperçoit que c’est principalement le dispositif d’accompagnement qui est jugé défaillant, plus que le process lui-même:  communication, formation, sensibilisation, autant d’étapes indispensables qui sont souvent sacrifiées, faute de temps et de ressources.  D’où les dommages collatéraux classiques, qui tournent en cercle vicieux : dérapage des délais, donc des coûts, mécontentement, démobilisation, etc. 
Une fois de plus ce n’est pas l’outil ni la technique qui sont au banc des accusés mais plutôt les relations humaines et la communication. Voilà au moins un chantier bien identifé !
(*)01blog.fr/études

Six choses à ne plus faire

[Extrait de mon éditorial dans 01 Informatique n°1902 à paraître demain]

Gartner a identifié six attitudes qu'il demande instamment aux responsables des systèmes d'information d'arrêter. Résumé de ce rapport intitulé: "Six Things CIOs Need to Stop Doing to Enable More Value-Adding Work" (accès payant)

1. Donner la priorité au budget. Le plus important n'est plus d'être un
   fournisseur central de technologies, mais de s'assurer que les entités
   business dont dotées des outils dont elles ont besoin et qu'elles les
   utilisent bien, y compris en assurant la formation nécessaire.


2. Imposer l'architecture du système comme l'outil principal de
   commande et de contrôle. Il faut abandonner les standards rigides, qui
   donnaient peut-être l'illusion de réduire les risques, mais empêchaient
   en réalité de répondre avec souplesse aux demandes des métiers.
   L'architecture doit seulement servir de vecteur de cohérence.


3. 
   Communiquer via les indicateurs. La métrique c'est bien, la
   performance business c'est mieux. Et s'il faut vraiment des
   indicateurs, choisissez ceux qui sont compréhensibles par les
   responsables métiers.


4. Multiplier les comités applicatifs,
   d'infrastructure, de gouvernance. Ils sont trop souvent des lieux
   de débats improductifs et empêchent d'aller vite.


5. Définir ses
   prestations en termes techniques. Vous êtes désormais un prestataires
   de services pour les métiers de votre entreprise. Il faut réduire votre portefeuille de prestations et  les
   redéfinir en termes business.


6. Chercher des excuses dans le passé.
   L'informatique c'est comme l'information, c'est l'avenir qui intéresse
   les clients.

Modèle Cisco : pas tout à fait mort !

Pas mal remis en question en ce moment, ce modèle de business a été longtemps ce qu'il y avait de plus abouti en matière de réflexion sur ce sujet, sorte d'archétype de l'entreprise étendue (du fournisseur au client, reliée par les applications).
J'ai eu la chance il y a quelques temps d'en discuter avec un VP de l'entreprise qui m'a donné quelques explications.
Synthèse.
Ce modèle NVO, Network Virtual Organisation définit une organisation centrée sur les compétences et la valeur ajoutée, capable de réagir très rapidement aux évolutions du marché.

Vocabulaire Cisco :
« Core » = à réaliser soi-même
« Context » = à faire réaliser par des partenaires
Qu'est-ce qu'une activité "core" pour Cisco ? Une activité pour laquelle les clients Cisco acceptent de payer un premium.
Extraits :
«
Quand on fait la liste de toutes nos activités, on se rend compte qu'il
n'y en a que 15% à 20% qui sont réellement core. Ensuite, il y a une
autre dimension, c'est ce qui est critique et ce qui ne l'est pas. On
peut avoir des activités core mais non critiques.
Le plus simple évidemment c'est ce qui est ni core ni critique : l'émission des bulletins de paie par exemple.
On
passe en permanence nos activités à travers cette grille pour anticiper
; on est capable de prévoir que telle technologie, aujourd'hui core, ne
le sera plus dans trois ans. Et on prépare à l'avance cette transition,
en matière de fonctionnement, mais aussi d'éthique. »
Trois idées à retenir du modèle Cisco
1/ VITESSE
La
vitesse opérationnelle sur un projet est aussi importante que l'idée
elle-même; en pleine crise des télécoms, 2001, Cisco lance un plan 100
M$ d'économies, 5% des dépenses. Le groupe a été capable de stopper
immédiatement les embauches dans le monde entier (3 500 candidats en
cours de recrutement à cette époque) et de traiter le problème social
en 3 mois, y compris en Italie et en France. Une rapidité de décision
obtenue grâce à l'utilisation des outils internet et de reporting mis
au point pendant la période faste.
Exemple de rapidité de
fonctionnement : le reporting financier. La clôture des comptes chez
Cisco est au minimum quotidienne et sur certains postes, notamment le
chiffre d'affaires, elle se fait toutes les deux heures. Cela a permis
à Cisco de passer à travers le processus Sarbanes-Oxley sans problème
et d'être une des premières entreprises au monde à être certifiée.
2/ PRODUCTIVITE
La
recherche de gains de productivité est permanente: l'objectif est de
15% par an. C'est un processus mené en réflexion avec les partenaires :
décider de ce qui est "coeur de métier" (core) de ce qui est "contexte"
(context). Cisco n'est pas dans une logique d'externalisation à 100%.
Par exemple dans la partie "assemblage final et tests", une majorité
est sous-traitée (estimée à 72%) mais la partie maîtrise et contrôle
(estimée à 28%) est gardée en interne.
Les gains obtenus par cette
politique différenciée de sourcing et d'utilisation internet sont
extrêmement importants: 2,1 Mds de dollars en 2002, sur un bénéfice
total de 4,4 Mds $.
La mesure de la productivité se fait par le
chiffre d'affaires divisé par le nombre d'employés : actuellement il
est de 700 000 dollars par an.
3/ INVESTISSEMENT
John Chambers :
"Dans le Tour de France, c'est dans les cols, quand c'est dur, que l'on
fait la différence" : même pendant la crise du début des années 2000,
Cisco a continué à acheter des entreprises (des petites entreprises
technologiques) et à maintenir son investissement en R&D : 17% de
son CA à la R&D soit 3,5 milliards de dollars et emploie 15 000
ingénieurs.

Entreprise 2.0 : la méthode SLATES

Andrew McAfee, professeur à Harvard, résume sa vision Entreprise 2.0 (article payant) dans un acronyme, SLATES,  qui  donne les six fonctions de base : Search, Links, Authoring, Tags, Extensions, Signals.
Le système doit permettre de chercher (et de trouver !) des réponses à ses questions, d'affiner les liens web documentaires en fonction des centres d'intérêt de la communauté, de proposer à chacun d'être un auteur, d'organiser la taxinomie des infos selon le principe des tags, de proposer des extensions de type Amazon (« si vous avez aimez ce lien, vous aimerez sans doute aussi celui-là ») et de signaler les nouvelles infos (à l'instar des flux RSS).

Pour lui, le bilan est clair : les groupes de projet qui se constituent
sur les bases du web 2.0 obtiennent des résultats beaucoup plus vite
qu'avec n'importe quelle méthode. Et le résultat obtenu, issu d'un
lissage de multiples propositions, est probablement bien meilleur.
Ce
n'est pas un miracle : ces outils, s'ils sont bien agencés, donnent
simplement aux gens la possibilité, enfin, de participer de manière
directe et constructive à l'amélioration de leurs méthodes de travail.
Contrairement à certaines idées, la plupart des collaborateurs
d'entreprise aiment plutôt voir les choses avancer de manière efficace
et rapide plutôt que de traîner en longueur!
On passe, selon les
termes de Andrew P. McAfee, de la communication par « canal »
(typiquement la messagerie) à une communication par « plateforme »
(typiquement l'intranet ou le blog). En mode canal, il y un émetteur,
un nombre fini de destinataires et un processus linéaire; en mode
plateforme, il y a un groupe de validation, une visibilité illimitée et
un processus circulaire.

La belle Jam d'IBM

A l'occasion d'un récent débat du Cercle 01-BFM, qui réunit de grands patrons français intéressés par les technologies d'information, Françoise Gri, PDG de Manpower et ex-pdg de IBM France a levé le voile sur les grandes opérations de consultations internes lancées par IBM depuis 4 ans et baptisées "Jam".
A l’origine, la « jam session », c’est le « bœuf », la séance de jazz improvisée : une fois calés le le tempo et la tonalité, les musiciens se lâchent et c’est parti. Puis « Jam » est devenu un produit de travail collaboratif d’IBM. Qui, du coup, a eu l’idée de se l’appliquer à lui-même : pour une fois, les cordonniers ne furent pas les plus mal chaussés !

Car l’aventure, sur laquelle la compagnie a peu communiqué, a donné
lieu à l’une des plus grosses consultations internes jamais lancée dans
une entreprise, avec l’aide des technologies Web 2.0. A chaque fois, la
jam session était organisée en séance de 72 heures, sur une série de
forums thématiques, chacun pouvant s’exprimer (non anonymement) à son
gré.
La première session a eu lieu en 2003 et a donné lieu selon une
source interne à la compagnie, à un formidable « déluge d’énergie
négative ». Bref, chacun en a pris pour son grade.
Mais les sessions
ont continué et la dernière en date, centrée sur l’innovation a eu lieu
en novembre dernier. 37 000 commentaires et propositions ont été
déposés pendant ces trois jours de fièvre, qui ont donné lieu à près de
3 millions de pages vues !
Des experts aidés d’un moteur d’analyse de
commentaires ont tout décortiqué. Et les premiers résultats, non
officiels, commencent à transparaître : profond remaniement des équipes
de management (on cite un taux de 60%), choix de projets prioritaires
pour la compagnie issus de ce grand brassage, investissement (officiel
et annoncé celui-là) de 100 millions de dollars sur une dizaine de ces
projets. Après la réorganisation des années 2000, où IBM se contentait
de rattraper son retard sur le marché, c’est le deuxième grand
chamboulement de la compagnie qui admet cette fois ne pas savoir
forcément où elle va, mais qui a décidé d’y aller !

Le modèle de la « longue traîne »

[Extrait d'une "Carte Blanche" à paraître dans 01 Informatique]

par François Laburthe
Directeur de la recherche opérationnelle et de l’innovation, Amadeus

Si l’on en croit Chris Anderson, éditeur du magazine Wired et auteur l’automne dernier d’un livre remarqué, « La longue traîne » (The Long Tail), les systèmes d’information et le Web 2.0 ont déjà révolutionné tous les métiers de la distribution, des produits culturels et biens de consommation jusqu’aux produits et services pour professionnels.

Hier, avec un catalogue et un espace d’exposition restreints, l’art du distributeur consistait a sélectionner la palette de produits qui puisse plaire a tous. Aujourd’hui, le distributeur peut offrir un accès à des catalogues gigantesques, dans un espace digital infini et son art consiste à y guider son client.

So what ? Est-ce si important qu’Amazon propose le choix entre près de
4 millions de livres quand votre Fnac la plus proche n’en présente que
quelques dizaines de milliers ? Qui donc s’intéresse a ces opuscules,
au lyrisme des poètes du dimanche ou aux romans improbables ? Personne
? Effectivement, presque personne. Ces ouvrages ciblent chacun un
marché pointu. Mais, en réalité, nous sommes tous clients potentiels de
produits obscurs. A chacun sa niche : ici les gadgets domotiques, là la
Tintinophilie, la poésie néo-latine, l’histoire d’un petit village en
Provence, l’accastillage de dériveur, la vie et l’œuvre d’Alan Turing,
… L’arrivée à maturité des distributeurs du Web va enfin nous permettre
de satisfaire notre curiosité, à moindre effort.

La grande nouvelle, c’est que l’addition de ces micro-marchés produit
un commerce important, de taille comparable à celui des best-sellers,
tout en étant plus rentable et en plus forte croissance que celui-ci.
Toutes ces niches finissent par construire un vrai chenil : l’ensemble
de l’offre à diffusion confidentielle, celle qui n’est pas distribuée
dans les magasins physiques,  représente un quart des ventes et un
tiers des revenus d’Amazon. La loi du 80/20 (l’essentiel des ventes
provient de quelques produits phares) laisse la place à la loi du 98% :
dans ces catalogues quasi-infinis, 98% des produits se vendent
régulièrement. Et cette nouveauté du modèle d’Amazon semble se
retrouver dans d’autres secteurs économiques. La loi de Pareto vacille,
voici la loi d’Anderson.

Apporter à chaque client les produits et services qui correspondent
précisément a ses goûts est devenu le nouveau challenge des
distributeurs et de leur DSI. Pour mieux servir nos clients, il nous
faut les aider à trouver plus facilement, au sein d’une offre plus
abondante que jamais, la réponse à leurs besoins. Comprendre le
contexte de la demande, personnaliser le dialogue client, offrir de
nombreux filtres pour sélectionner les bons produits, autant de
démarches pour assister le client dans son choix.
Moteurs de recherche, outils de recommandation, configurateurs de
produits et packages, avis des clients sur les produits sont autant
d’outils a disposition de la DSI pour permettre au client de trouver
dans la meule de foin du catalogue, l’aiguille du produit qui lui
conviendra le mieux.

Selon Anderson, ce changement est bien plus profond qu’il n’y paraît.
Il ne s’agit ni plus ni moins que de la fin d’une ère industrielle et
d’une société de consommation de masse. Le web 2.0, Wikipedia, les
blogs, Amazon, les liens sponsorisés de Google sont autant d’exemples
de modèles économiques organisant une mise en relation plus précise
entre producteurs et consommateurs.

Et la distribution dans le monde du voyage serait-elle absente de ces
changements ? A première vue, le domaine est  moins disséminé que celui
des livres : les fournisseurs, compagnies aériennes, chaînes d’hôtels,
tour operators ne forment pas un ensemble infini. Les niches semblent
peu nombreuses. Et pourtant, chaque voyage est différent. Nos souvenirs
de vacances ne se ressemblent pas ; nous partons pour nous reposer,
nous distraire, découvrir d’autres cieux, d’autres cultures, rencontrer
d’autres personnes. La chaîne de distribution de demain devra nous
permettre de trouver, de préparer et de vivre précisément les voyages
dont nous rêvons.

Communication de la DSI: jouer sur les critères qualité mesurée - qualité perçue

Enfin une piste concrète dans la politique de communication des DSI (directions des systèmes d'information) ! C'est un sujet qui favorise parfois les discours creux et conceptuels.
Mais, cette fois, j'ai trouvé chez un DSI de moyenne entreprise l'idée suivante très intéressante:

• vous lancez vos actions de communication en fonction de la différence entre deux indicateurs résultants de vos enquêtes de satisfaction: la qualité mesurée et la qualité perçue.


• la qualité mesurée, c'est celle qui ressort directement de vos indicateurs classiques : satisfaction des fonctionnalités, des services, des performances, des délais, etc.


• la qualité perçue, c'est plus délicat, c'est l'image qu'ont les utilisateurs de l'informatique et des informaticiens; on peut par exemple les trouver détestables au niveau relationnel mais très compétents sur le plan technique, si vous voyez ce que je veux dire...


• si la qualité perçue est supérieure à la qualité mesurée, c'est que vous en faites un peu trop en communication; conclusion: mettez la pédale douce...


• à l'inverse, si la qualité perçue est inférieure à la qualité mesurée, il est temps de lancer de nouvelles communications...

Simple et efficace, non?

Redonner du sens au management

David Autissier est un des ces rares universitaires capables d'allier recherche et conseils pratiques. Je l'ai interviewé ou fait intervenir à plusieurs reprises sur la conduite du changement et il en parle vraiment très bien.
Je vous conseille son dernier livre, écrit avec Frédéric Wacheux:
Manager par le sens : Les clés de l'implication au travail

chez Eyrolles/Editions d'Organisation.

Il s'adresse aux dirigeants et DRH qui veulent redonner du sens à leur
vie au travail et à celle de leurs collaborateurs. Vous découvrirez le "sensemaking" (hélas, même ici, on sacrifie à la mode des
anglicismes!), en apprenant par exemple comment répondre à la terrifiante question: "Comment
mesurer le niveau de sens dans une organisation?"...
Personnellement, ce retour aux valeurs humaines et collaboratives dans l'entreprise non seulement me parait équitable mais surtout il constitue la seule vraie solution à la fois acceptable socialement et intéressante économiquement pour faire face aux défis convergents de la complexité technologique des usages et des besoins, de la réduction des coûts et de la productivité.

Vive les quinquas!

Je vous offre en pdf ci-dessous cette très bonne chronique du cabinet North, que je ne connais pas et chez qui je n'ai pas d'actions, mais à laquelle je souscris totalement, on se demande pourquoi. :)
En bref, en informatique, comme ailleurs, les quinquas, c'est les meilleurs!
Télécharger "Les quinquas, poids morts, ou force vive?"

Du profit d’entreprise au profit sociétal

[Extrait d'un éditorial à paraître dans le magazine 01 DSI, du 16 février 2007]
Tendance décelée par PricewaterhouseCoopers (quel nom !) dans son étude annuelle sur le moral des patrons (*) : en ces temps de globalisation forcenée, les PDG interrogés (plus de 1000 de par le monde) misent aussi sur la motivation des troupes, sur le travail collaboratif et sur l’image de l’entreprise dans la société. L'étude introduit également cette notion de "profit sociétal".
(à propos de cette enquête, lire aussi "Technologies disruptives: la menace")
Synthèse de l'étude.... :

1/ Mondialisation
Fusions - acquisitions :
apparemment, leur rythme ne devrait pas se ralentir ! La moitié des
grands patrons questionnés par PwC déclare en effet être engagée dans
ce type d’opérations.
2/ Externalisation
Les destinations prisées
ne changent pas : derrière le package BRIC (Brésil, Russie, Inde,
Chine), émergent le Mexique, l’Indonésie ou la Corée. La nouveauté
vient de l’outsourncing d’activités comme la R&D ou le marketing.
Et globalement, 11% des patrons interrogés déclarent avoir outsourcé
plus de 50% de leur business dans des zones à faible coût. Un chiffre
confirmé par l’Institut Indien du Management (IIM) selon lequel 55% des
entreprises du classement Fortune 1000 ont déjà externalisées des
activités de services en 2006.
3/ Risques
Du côté des risques globaux, les patrons se sentent toujours bridés,
menacés ou gênés en priorité par la sur-régulation, le manque de
talents disponibles, la concurrence des pays à bas salaires, le prix du
pétrole, le retournement possible de conjoncture dans les grandes
économies, les technologies disruptives. La grippe aviaire arrive en
fin de liste !
4/RH
Le travail collaboratif semble préoccuper désormais les PDG,
même s’ils s’en tiennent à des discours assez généraux. On cite des
programmes de leaderships censés donner leur chance aux nouveaux
talents et habituer les collaborateurs à la rapidité du changement. En
externe, le seul sujet bien détaillé est celui de la chaîne logistique
où la coopération avec les fournisseurs est désormais de mise : il faut
parler maintenant de « partenariat stratégique ».
5/Développement durable
Un bon
moyen de retrouver l’adhésion des équipes : 95% des collaborateurs de
sociétés dotées d’un tel programme se déclarent fiers d’y travailler et
prêts à recommander leur employeur à un ami. Restent des questions :
combien ces entreprises sont-elles prêtes à dépenser dans des plans de
développement durable ? Quels sont les indicateurs mesurant le retour
sur investissement de tels programmes, etc. ?
6/Profit sociétal
Cette nouvelle notion de « profit sociétal » serait en train de changer le concept même de globalisation :
l’objectif de l’entreprise qui œuvre sur le marché mondial est
désormais de devenir un « citoyen global », de développer le travail
collaboratif et de jouer la transparence en suivant des règles éthiques
bien établies.
Comme dit PwC, elle doit trouver l’équilibre entre “ doing
the profitable thing” et “doing the right thing”. Bien dit!